原则一，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心

流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，由单个人来完成。这种集成与合并其实是对员工素质提出了更高要求，传统模式中的专才难以适应新流程的要求，同时信息技术要对集成后企业活动的运行提供有力的工具支持。

原则二，让那些需要得到流程产出的人自己执行流程

过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其他部门的顾客。对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势，但是对于廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨重而缓慢了，并且用以采购的各项间接费用往往会超过所购产品的成本。

在有了信息系统以后，当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，就大大消除了原有各工作界面之间的摩擦，从而减少了管理费用。但是这并不意味着要取消所有专业部门的专业职能，还是要以全局最优为标准。

原则三，将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其他部门产生的信息。而今伴随着互联网的普及和员工素质的提高，信息不再是一种特权，信息处理工完全可以由低层组织的员工自己完成。

原则四，将各地分散的资源视为一体

集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点则是缺乏灵活性；分权，能够满足更多范围的服务，却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。然而，有了数据库、远程通讯网络以及信息分布处理系统，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。

原则五，将并行工作联系起来，而不仅仅是联系产出

存在着两种形式的并行：一种是各独立单位从事相同的工作；另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，这样，往往在组装和测试阶段就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项独立团队的活动，而不是在最后进行简单的组合，这样可以缩短产品开发期，减少不必要的浪费。

原则六，使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序

一种传统的假设认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设构成了整个金字塔式的管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。

决策权力下放，必然压缩管理层次，减少不必要的控制监督人员，减少相应的管理费用。需要指出的是，权利下放并不意味着管理人员无事可做，实际上管理人员需要对员工决策提供必要的支持，同时将更多精力放在企业的战略决策上。

另一方面，传统管理模式设置了多重核查和控制程序，并有意在不同部门之间建立互信牵制的制度。控制自然是要付出人力和成本的，有时甚至超过了控制所能产生的收益，部门间的职能不清与“管理真空地带”的存在更为部门互相推诿提供了借口。

流程管理主张在能产生经济效益时才进行控制，并提倡总量控制和延迟控制，这两种控制机制工作量小，成本低，允许少量的权利滥用，也在一定程度上提高了员工的积极性。

原则七，流程多样化

传统的大批量生产为实现规模经济，输入无论难易、大小、缓急都遵循统一流程进行。统一流程把常规情况和特例混杂在一起，运转复杂，速度迟缓，无法适应市场多元化和需求多变化的发展。为主动适应新的市场环境，流程管理支持流程多样化，企业可以根据不同市场、不同输入、不同形式制定具体的流程流转。

原则八，单点接触顾客

为了做到对顾客负责，及时满足顾客的需求，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业需要让流程“单点接触顾客”，即企业和顾客只有一个联系点即业务专管员或业务负责人。业务负责人还应该具备这样的能力：能使用流程中所用的信息系统，有能力与流程的其他执行人员保持联系并相互协助工作。

原则九，从信息来源地一次性地获取信息

在信息难以传递的时代，人们往往会重复地采集信息，不可避免地会给企业造成延迟，输入错误以及额外费用。然而今天，当信息技术如此飞速发展而又如此普及的时候，我们可以将信息存储与在线数据库中，让所有需要信息的人实现共享。